Выявление креативных людей в коллективе. Тест на тему: Задания на выявления лидера в коллективе. Как управлять неформальным лидером

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив - это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ - социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
• кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком . Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором - вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное - распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой - быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

• Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
• Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
• Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

• Поручайте деловому лидеру организаторскую работу - он будет с радостью её выполнять.
• Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
• Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
• Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

• Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
• Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
• Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
• Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один - вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

• Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
• Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
• Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
• Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса - его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

• Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
• По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
• Поощрение - это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника - управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

Развитие рыночных отношений обусловило новые требования к управленцам, причем для многих предприятий поиск сильных менеджеров (как правило, в сжатые сроки) стал серьезной проблемой.
На какое-то время у директоров предприятий появилась надежда на то, что повышение уровня профессионализма менеджеров и специалистов (особенно в области экономики, финансов, маркетинга) обеспечит государственная система обучения. Но вскоре обнаружилось: для повышения конкурентоспособности бизнеса, большей управляемости предприятия, выработки стратегии дальнейшего развития необходимо также грамотно выстроить бизнес-процессы, разработать оптимальную оргструктуру, собрать сплоченную команду управленцев и создать в коллективе здоровый психологический климат. Все это в состоянии обеспечить только лидер-руководитель, умеющий правильно расставить управленцев в сложной иерархической структуре крупного предприятия.

Оценить уровень профессиональной подготовки можно с помощью специализированных тестовых заданий, способности к администрированию - проанализировав имеющийся опыт работы (точнее, успешность деятельности на руководящих должностях разного уровня), а вот выявить способность стать лидером, взять на себя ответственность и в определенных ситуациях повести за собой людей - очень непросто. В то же время собственники и топ-менеджеры все чаще именно так и формулируют задание для служб по управлению персоналом: требуются лидеры!

Многие компании уже выстроили систему кадровой работы: описали профессии (должности), разработали профили соответствующих требований. А вот лидерские качества, как правило, все еще оцениваются руководителями приблизительно - «на глазок».

Обобщая опыт реализации сложных проектов по оценке персонала крупных предприятий (ОАО «Сиданко», ОАО «НК Роснефть», «ТНК BP», «Нижневартовскнефть», ЛУКОЙЛ и мн. др.), приходим к выводу: грамотно решить весь комплекс проблем с управленческими кадрами можно только на основе серьезной диагностики персонала. В процессе изучения работников нами были проанализированы их профессиональные навыки, психологические и психофизиологические характеристики, в том числе способность к продуктивной работе в составе той или иной команды, а также способность возглавлять определенное направление, проект, подразделение, т. е. быть реальным лидером.

Особый интерес для нас представляло построение практической модели лидерства в современной компании и многомерных профилей лидеров и «антилидеров». При этом для практиков нужно было не просто дать теоретическое описание понятия «лидерство», а предложить методику выявления реальных лидеров в исследуемых коллективах.

Результаты нашей работы подтверждают: несмотря на обилие теоретических подходов, в практическом плане имеет смысл обсуждать только «ситуационное лидерство». Обсуждение этих вопросов с менеджерами позволили нам четче определить проблемное поле, связанное с понятием «лидерство», а также выделить для дальнейшего изучения отдельные типы лидеров:

лидер-руководитель (предприятия в целом, высшего/среднего звена управления);

инновационный лидер;

антикризисный лидер;

«антилидер».

Наиболее значимые для бизнеса направления поиска: а) оценка лидерских качеств у менеджеров высшего и среднего звена управления; б) выявление инновационных лидеров. При разработке инструментария для выявления лидерских качеств необходимо представлять, о каком именно типе лидерства идет речь, поскольку у лидеров всех типов можно выявить как схожие личностные и индивидуально-психологические параметры, так и существенные типологические отличия.

Оценка лидерского потенциала группы руководителей - очень сложная задача, не только чисто технологически, но и психологически: нередко сам факт оценки задевает самолюбие амбициозных менеджеров, порой сложно подобрать достаточно авторитетного исследователя, которому они бы доверяли и т. д. Поэтому при реализации подобных задач требуется высокоточный инструментарий и тщательно продуманные процедуры - не просто оценки как таковой, но и принятия управленческих решений на основании полученных результатов.

Для практиков важен вопрос, какие личностные качества обусловливают «латентную структуру» лидерства (под этим термином мы понимаем лидерский потенциал, который проявляется лишь в определенных жизненных ситуациях).

Традиционно при диагностике личностных качеств используются психологические тесты, но дискуссии по поводу адекватности применения в бизнесе инструментария, разработанного для клинических ситуаций, не прекращаются уже много лет (как среди отечественных, так и среди зарубежных специалистов). Особенно проблемным вопросом является реинтерпретация данных: а что, собственно говоря, полученные цифры означают «для жизни»? Какие прогнозы в отношении реального поведения, производительности труда, перспектив профессионального развития и общей успешности деятельности человека можно сделать на их основании?

Важность достоверной оценки лидерского потенциала и выявления лидеров бизнес осознал достаточно давно, но широкое исследование проблем в этой области началось лишь в последнее время (как в нашей стране, так и за рубежом). Это связано с тем, что инструментарий, позволяющий достоверно оценивать лидерские способности и точно определять сферу наибольшей эффективности лидеров, стал доступен широкому кругу пользователей только в начале ХХI века.

В своих исследованиях мы используем комплексные компьютерные прецедентные экспертные системы «Служба персонала» и «Консалтинг персонала» (разработчик - НПО «Эталон»)*, поскольку полученные с их помощью данные позволяют решать рассматриваемые задачи с нужной точностью. Эти разработки появились относительно недавно - в конце 1970-х они вышли из стен научных лабораторий, а доступными по цене для среднего российского предприятия стали несколько лет назад. Они позволяют получить очень точные, многогранные и прогностически достоверные результаты, которые уже успешно внедрены на множестве предприятий (в самых разных отраслях экономики).

Наш выбор в качестве диагностического инструментария экспертных систем обусловлен иным подходом их создателей к определению оцениваемого «качества» человека: это не описание отдельной особенности/черты (скрупулезность, любознательность и пр.), а некая интегративная характеристика поведения личности, в которой интегрируются различные индивидуально-психологические параметры.

По результатам обследования работников составляются многомерные профили. Определение условий успешности лидера еще на этапе подбора и формирования команды позволяет компании избежать лишних затрат (финансовых и временных), а также повышает точность прогноза успешности ее работы. Моделирование профилей в процессе профотбора помогает подобрать для каждого из кандидатов рабочее место (должность, подразделение), где они смогут полностью реализовать свои способности и принесут максимальную пользу предприятию.

Разумеется, профессиональная успешность и продуктивность работы в занимаемой должности являются важнейшими критериями, но полученные нами данные свидетельствуют: как правило, наиболее высокие показатели в деятельности демонстрируют люди, имеющие высокие значения по всем параметрам профиля (рисунок ). Именно поэтому в рамках оценки лидерского потенциала должны применяться психодиагностические процедуры, которые позволяют выявлять интегративные личностные и индивидуальные особенности человека. Для того чтобы принять управленческое решение, недостаточно оценить какое-то одно качество, например, общительность или конфликтность.

Прецедентная модель результативности работы персонала организации

Есть еще один важный аспект проблемы: даже профессионалы, отличающиеся развитыми лидерскими качествами, демонстрируют различную успешность при работе в разных группах.

При реализации проекта по поиску лидеров для крупной нефтяной компании целевой характеристикой для отбора персонала было выбрано интегративное качество «лидер». Именно оно стало основой для построения профиля. Отбор в целевую группу осуществлялся путем сравнения индивидуальных профилей с неким идеальным - эталонным профилем лидера для этого предприятия (группы должностей или отрасли в целом).

При разработке эталонного профиля лидера мы исходили не из абстрактных теоретических конструкций, а из предположения, что искомыми качествами обладают успешные руководители предприятий и организаций. Поэтому построение списка лидерских качеств начали с анализа индивидуальных профилей успешных руководителей. По результатам экспертной оценки был определен набор качеств, характерных именно для этой группы работников, и диапазоны приемлемости для каждого из выделенных параметров (табл. 1 ). На этом этапе (субъективном) к работе привлекались эксперты-практики - руководители предприятий разных уровней.

Табл. 1. Параметры для оценки лидерского потенциала

На следующем этапе было проведено обследование всех отобранных работников. При этом по мере накопления данных по каждому отдельному подразделению, а также по предприятию в целом экспертная система уточняла требования к интегративному качеству «лидер» и корректировала параметры диапазонов параметров профиля, которые предварительно установили эксперты (табл. 2 ).

Табл. 2. Скорректированные параметры профиля

Анализ полученных данных позволил нам выделить группы лидеров, соответствующих ранее выделенным типам: инновационный, антикризисный и т. д. Кроме того, с учетом пожеланий заказчиков мы смогли по-разному «настроить» профили, получив в результате различные прецедентные модели успешного лидера - отраслевую, корпоративную (на основе выборки руководителей одного предприятия) и др. Эти модели позволяют измерять лидерский потенциал каждого из сотрудников, оценивать и сравнивать средние показатели по отдельным подразделениям предприятия, различным предприятиям и даже отраслям.

Далее в соответствии с разработанным нами алгоритмом из группы в 20 человек были отобраны двое, чьи данные наиболее полно соответствовали требованиям эталонного профиля «лидер» (табл. 3 ): заместитель главного инженера по новым технологиям (респондент № 1) и начальник цеха по добыче нефти и газа (респондент № 2).

Анализ полученных профилей показывает, что для респондента № 1 большое значение имеют следующие факторы: стремление лидировать в коллективе, карьера, продвижение по службе и желание занять определенное место в обществе, на предприятии. Типичным способом разрешения конфликтов для него является соперничество - стремление настоять на своем решении вопреки мнению группы. Поэтому можно прогнозировать: как лидер он будет успешнее всего в ситуациях, когда группа не располагает необходимым объемом информации, а также имеются ограничения во времени для принятия группового решения.

Табл. 3. Профили отобранных респондентов

Основной способ разрешения конфликтных ситуаций, свойственный респонденту № 2, - сотрудничество, стремление учитывать интересы всех сторон. В связи с этим можно прогнозировать, что его лидерский потенциал успешнее всего проявится в ситуациях, где необходимо выработать мнение, которое будет наилучшим образом выражать интересы всей группы. Этот лидер будет эффективен при наличии условий для поиска оптимального решения (в первую очередь, временных ресурсов).

Поскольку перед нами стояла задача найти лидеров среди руководителей, то для проверки полученных результатов выявленных лидеров оценили на соответствие требованиям профотбора для должностей руководителей. Результаты показали, что оба респондента соответствуют требованиям профилей должности (руководитель, руководитель среднего звена, сводный профиль руководящего состава и т. п.). Этот этап помогает проверить правильность исходной экспертной гипотезы.

При работе с другим предприятием нефтяной отрасли, находившемся в процессе реструктуризации, перед нами была поставлена задача найти работников, которые смогут возглавить новые направления развития. То есть требовалось выявить инновационных лидеров и дать прогноз успешности их деятельности.

На первом этапе с помощью экспертной системы было проведено обследование группы руководящих работников (100 человек). Требованиям профиля «руководитель высшего звена управления» соответствовали восемь человек.

Далее, используя описанный выше алгоритм выявления и оценки лидерских качеств, мы отобрали тех работников, чьи показатели соответствовали требованиям многомерного профиля «лидер». Кроме того, были даны описания типов ситуаций, в которых лидерские способности каждого из этих людей реализуются максимально полно. (При этом мы не занимались моделированием абстрактных ситуаций - многомерный режим оценки с помощью экспертных систем позволяет уверенно прогнозировать проявление лидерских качеств.)

В зависимости от полученных результатов были сформированы пять групп руководителей (табл. 4 ). О чем говорят полученные нами данные?

Табл. 4. Результаты обследования руководителей по выявлению лидерского потенциала

Респонденты группы 1 наиболее плодотворны в должности заместителя руководителя предприятия, поскольку у них зафиксированы умеренно высокие значения параметров «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти» (прочие параметры соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер»). Они являются успешными лидерами, но при этом остаются на вторых позициях в организации (что, видимо, их вполне устраивает).

Респонденты группы 2 характеризуются значительным управленческим и лидерским потенциалом: они отличаются высокими показателями по параметрам «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти», а также демонстрируют склонность к инновационной деятельности. Прогноз для этих сотрудников: они будут наиболее эффективны в качестве топ-менеджеров, чья работа связана с инновационными аспектами управленческой деятельности. Поскольку на момент исследования эти люди занимали должности среднего уровня управления, то были даны рекомендации по планированию для них вертикальной карьеры и расширению полномочий в рамках занимаемой должности.

У респондентов группы 3 отмечены средние значения по параметру «конформность», в то время как прочие параметры соответствуют требованиям к успешному лидеру. Поэтому можно ожидать, что они окажутся успешными менеджерами среднего звена управления. То есть при принятии управленческих решений эти люди будут стремиться к самостоятельности и проявлению лидерских качеств в рамках своей сферы ответственности, согласовывая свои действия с руководителем более высокого уровня.

В характеристиках респондентов группы 4 есть соответствие с отдельными элементами профиля «лидер», но реализуются они в первую очередь в познавательной деятельности. Прогноз для этих работников: наиболее эффективны в сфере профессиональной деятельности в роли исследователей. Такие лидеры могут увлечь людей новизной идеи, поиском необычного способа ее воплощения и т. д., но их лидерские качества проявляются неровно - в зависимости от того, насколько конкретная задача интересна лично для них.

У респондентов группы 5 выражены определенные лидерские черты, но их профессиональные качества не в полной мере соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер». Прогноз для этих работников: их внутренний потенциал наиболее эффективно может быть реализован на должностях менеджеров среднего звена.

Следует отметить, что выявление работников с лидерским потенциалом (того или иного уровня и направленности) - необходимое, но недостаточное условие для развития организации. Очень важно, чтобы они смогли реализовать свои возможности - образно говоря, обрести себя как лидера. Поэтому следующие шаги в этом направлении - обучение отобранных сотрудников и планирование их карьеры.

Хотя, на первый взгляд, трудно представить себе ситуацию, при которой внешне удачливый взрослый человек мог бы быть недоволен собой, своими достижениями и положением в обществе, но неудовлетворенность собой - снижение самооценки - нередко встречающееся состояние. В разных жизненных ситуациях его испытывают все люди, в том числе и лидеры. (Это утверждение тем более справедливо, когда мы говорим о ситуационном лидерстве.)

Для определения параметра «самооценка» мы использовали компьютерную экспертную систему «Служба персонала», в которой он определяется показателем «удовлетворенность собой». Исследуя влияния различных значений этого параметра на проявление лидерских качеств и моделируя подобные ситуации, мы получили очень интересные данные.

Так, нами была выделена особая группа работников: «обладающие значительным лидерским потенциалом, но временно переживающие кризис личностного роста». Попадая в ситуацию, когда приходится отказываться от старых ценностей и искать новые, такие люди порой находят выход в антисоциальном, протестном поведении. Оно может проявляться различными деструктивными действиями: несоблюдение корпоративных норм и правил, игнорирование или неправильное исполнение распоряжений руководства, организация оппозиционно настроенных группировок внутри коллектива и т. п.

Для описания этой группы работников мы предложили использовать термин «антилидеры». Это, безусловно, яркие личности с лидерским потенциалом, которые реализуют его для достижения своих корыстных целей - как правило, во вред коллективу. Их влияние разрушает внутригрупповые отношения в организации.

Подробный анализ прецедентов такого поведения позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативно (как и лидерство), а провоцирует подобное поведение зачастую именно заниженная самооценка. Причины критического снижения уровня самооценки могут быть связаны как с производственными, так и с личными проблемами:

назначение на более высокую должность (в результате чего резко изменяется уровень ответственности, требования к управленческим навыкам, ломаются привычные взаимоотношения и т. п.);

смена места работы (в связи с чем требуется освоение новых знаний и навыков, переквалификация, смена образа жизни, смена места жительства и т. д.);

изменения в коллективе (конфликты, приход нового руководителя, резкая смена условий работы и/или оплаты труда и пр.);

драматические перемены в личной жизни (серьезные ссоры с родственниками, распад семьи, тяжелая болезнь кого-либо из близких, резко изменяющая жизненные перспективы и планы и т. п.).

На сегодняшний день мы выделили два типа антилидеров:

Антисоциальное поведение представителей первого типа определяется временным (или ситуативным) снижением удовлетворенности собой. Эти работники сохраняют критичность по отношению к своему состоянию, они понимают: в жизни «что-то идет не так».

Представители второго типа также отличаются пониженным уровнем показателя «удовлетворенность собой», но в силу обстоятельств либо личностных особенностей они не могут объективно оценить сложившуюся ситуацию. На поведенческом уровне это проявляется демонстративной уверенностью в своей правоте, игнорированием необходимости анализировать возможные ошибки. Если ошибки все-таки происходят, то вместо критического разбора ситуации и признания своей вины руководители выбирают путь поиска виноватых, блокирования информационных каналов, по которым может прийти негативная обратная связь (а подчас и прямого сокрытия важной информации).

Как правило, эти антилидеры полностью зависимы от мнения вышестоящих руководителей, но в то же время умело манипулируют ими в своих интересах. Сфера их «успешной деятельности» - наработка личных «связей», установление «нужных» контактов. В достижении личных целей проявляют недюжинные способности, настойчивость и целеустремленность. Общение в группе склонны индивидуализировать, выделяя «мишени» для воздействия.

Антилидеры эгоистичны: они понимают, знают и любят самих себя, но плохо ориентируются в системе ценностей других людей, поэтому во многом зависят от внешних объективных обстоятельств. В целом по отношению к коллективу их коммуникативная деятельность носит деструктивный характер, поскольку они заинтересованы в разрыве контактов между остальными членами коллектива.

Люди не всегда эффективно справляются с изменениями, даже если это изменения к лучшему, поэтому им необходима помощь. Не всегда специализированная (психолога или психотерапевта), но обязательно квалифицированная, которую на предприятии могут оказать специально подготовленные практики - наставники, коучи, менторы.

В частности, антилидерам первого типа нужно помогать планировать индивидуальную карьеру, давать им возможность совершать поступки, сопряженные с ответственностью, которые подтверждают их статус. Поскольку показатели параметра «удовлетворенность собой» снижены временно, эти люди хорошо поддаются влиянию (лучше оказывать его через постановку целей и создание новых возможностей для профессиональной самореализации). Повышению их самооценки будет способствовать участие в реальных (важных для развития предприятия) проектах и специально разработанных с учетом их потребностей программах повышения квалификации и развития.

Влиять на антилидеров второго типа очень сложно, поскольку здесь приходится иметь дело с устоявшейся индивидуальной системой ценностей и устойчивыми характеристиками личности. Нередко негативные поведенческие проявления у таких людей прогрессируют постепенно: получив реальную власть (даже в рамках небольшого подразделения), они начинают манипулировать деловыми информационными потоками в личных целях, что существенно снижает эффективность деятельности предприятия в целом. Благодаря обследованиям, которые мы проводим с помощью экспертной системы, таких людей можно выявлять еще на этапе подбора персонала.

В заключение кратко подведем итоги, почему предприятиям нужно осваивать технологии оценки лидеров:

Выявление работников с высоким лидерским потенциалом (разных уровней и направленности) из числа собственных кадров экономит немалые средства, позволяя отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению лидеров «со стороны». Кроме того, знающий специфику и нужды организации сотрудник не нуждается в длительном периоде знакомства, адаптации и «притирки» характеров, он может быстро выйти на максимальные показатели продуктивности деятельности.

Для мелких и средних организаций вовлечение собственных лидеров в процесс профессионального и должностного роста, создание условий для реализации их потенциала - гарантия резкого повышения эффективности деятельности предприятия и своевременного преодоления кризисных ситуаций (причем практически без дополнительных затрат).

В крупных структурах (производственных объединениях, концернах, холдингах) востребованный инновационный/ антикризисный лидер может приносить огромные прибыли, играя роль своеобразного «инновационного мотора».

Крайне нежелательно, чтобы в коллективе работали нереализованные лидеры. Не имея возможности «найти себя» и получить заслуженное признание в области профессиональной деятельности, они начинают искать другие сферы для приложения своих талантов, нередко превращаясь в антилидеров.

Наши исследования убедительно свидетельствуют: нереализованный лидер может представлять серьезную опасность для предприятия. Большинство сотрудников, которые «наводят» на собственное предприятие проверку «сверху», ведут тяжбы с начальством (или организацией в целом) оказываются людьми с сильным лидерским потенциалом - вовремя не замеченным и не оцененным. Выявление подобных людей (желательно еще на этапе отбора) и недопущение в компанию - важнейший вопрос кадровой безопасности .

Настоящий лидер всегда будет стремиться к успеху и признанию, и только от предприятия зависит, направит ли он свои способности во благо или во зло организации. Поэтому в деле выявления и «воспитания» внутреннего лидера важны оба фактора: эффективная система диагностики и грамотный руководитель-наставник.
____________
* НПО «Эталон» создано в конце 1980-х годов. Одна из его целей - адаптация и передача гражданским компаниям отдельных передовых технологий по управлению персоналом, ранее использовавшихся только в оборонной промышленности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Московский Педагогический Государственный Университет

"Лидеры в детском коллективе и воспитательная работа с ними"

Выполнил:

Муравьева Я.А., II курс,

Проверил: Гончаров М.А.

Москва, 2009 г.

Введение

Психология лидерства

Выявление лидера в детском коллективе

Методы воспитательной работы с лидерами детского коллектива

Заключение

Список литературы

Введение

Мой выбор этой темы обусловлен довольно-таки распространенной проблемой лидерства в наших школах. Именно проблемой, потому что лидерство, как неотъемлемое социальное явление, особенно в подростковом возрасте, может носить и негативные качества, которые влекут за собой очень печальные последствия, как и для самого лидера, так и для всей группы.

На своем опыте я сталкивалась с двумя яркими примерами. Ученица А. была постоянным членом лидерской группы в классе до прихода ученицы Б., которая после периода адаптации в новом коллективе не только вытеснила ученицу А. и заняла ее место, но и, установив свою «диктатуру», подговорила остальных ребят к полному игнорированию своей бывшей соперницы. В классе был объявлен бойкот. Казалось бы, здесь действуют обыкновенные законы общества и природы и не стоит заострять на этом внимания. Однако ситуация неблагоприятная даже для учителей: и классного руководителя, и предметников, - потому что в общем психологическом климате класса устанавливается постоянное напряжение и противостояние, дети в меньшей степени сконцентрированы на учебном процессе, т.к. их мысли занимает, прежде всего, заявленная проблема. Подобная «травля» (а ведь, безусловно, для подростка это будет травлей) может оставить неизгладимый отпечаток на психике ребенка и привести к плачевным результатам (например, развитие аутичности, всевозможных комплексов, поиск альтернативных путей утешения - алкогольные/наркотические вещества и др.).

Другим примером явления «негативного лидерства» выступает проблема пагубного влияния на группу. Неоднократно я была свидетелем, когда в подростковом коллективе именно лидер был зачинщиком асоциального поведения. Будучи организатором досуга своей группы, он предложил попробовать наркотик (алкоголь, вандализм и др.). А ведь в детской группе существует колоссальный кредит доверия по отношению к своему лидеру, поэтому маловероятно, что члены группы будут раздумывать над предложением, ведь их лидер уже все решил.

Такие случаи не единичны. Цель данной работы попытаться обозначить правильную стратегию поведения педагога в детских коллективах, где уже сложилась определенная иерархия (а лидеры существуют всегда, когда существует группа), во избежание подобных ситуаций.

1. Психология лидерства

Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые ее участники начинают играть более активную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, - они приобретают доминирующее положение. Большинство людей непостоянно в собственных убеждениях, сомневаются в правильности своих поступков. С появлением «вождя» (лидера) всякая неуверенность исчезает. Несокрушимая уверенность в себе вождя порождает безмерное доверие других. Таким путем происходит разделение участников группе на ведущих и ведомых, т. е. на лидеров и последователей. По мере количественного роста группы и, что особенно важно, ее стабилизации, среди членов группы складывается ранговая иерархия, и роль лидера приобретает решающее значение в деятельности группы. Вся жизнь человека протекает в социальном контексте, он живет и действует в составе разнообразных групп и, следовательно, всю жизнь испытывает влияние всевозможных формальных и неформальных лидеров; ими могут быть люди разных личностных качеств и общественного положения. Личность лидера и стиль его поведения как доминирующего лица во многом определяют судьбу каждого участника и всей группы в целом. Другими словами, лидеры влияют на социализацию индивидов.

Лидерство - отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В ходе исследований лидерства выделены различные стили, разработан ряд концепций. Теория лидерских ролей (Р. Бейлс) рассматривает роли «профессионала» - лидера, ориентированного на решение деловых проблем, и «социально-эмоционального специалиста», решающего проблемы человеческих отношений. Сторонники теории черт лидерства считают предпосылкой признания человека лидером обладание специфическими «лидерскими» чертами и способностями. Исследования, проведенные в русле этой теории, концентрировались на выявлении качеств, специфичных для лидеров. Вариантом такого подхода является харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство ниспослано отдельным выдающимся лицам как некая благодать («харизма»). Сторонники интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий. Вопрос о том, кто конкретно возьмет на себя лидерство, должен решаться с учетом индивидуальных особенностей кандидата в лидеры, личностных характеристик других членов группы и ее структуры, сложившейся ситуации и выполняемой задачи. Ситуационная теория лидерства (или групподинамический подход) утверждает, что лидерство - это, прежде всего, продукт сложившейся в группе ситуации (Ф. Фидлер) и что в ситуациях, очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. При умеренно благоприятной ситуации более успешным оказывается лидер, ориентированный на людей. Синтетическая (или комплексная) теория делает акцент на взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (или ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство.

Изучая взаимоотношения детей, исследователь А. С. Залужный выявил типологию лидеров, которых подразделил на ситуативных (лидер-интеллектуал, лидер-организатор, эмоциональный лидер и т. д.) и постоянных. Расхожее мнение о том, что некоторые дети "от природы" не способны к лидерству, далеко от истины, лидером может быть и бывает в действительности при соответствующих условиях каждый ребенок, сейчас один, в следующий момент другой и т. д. Другими словами, в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером. Таким образом, появление лидера есть результат места, времени и обстоятельств, при которых человек должен проявить нужные именно для данной ситуации качества таким образом, чтобы результат соответствовал ожиданиям группы. При оценке успешности деятельности лидера важен не столько объективный ее результат, сколько признание этой успешности со стороны других детей.

Подростковое лидерство является таким же, как и подростковый возраст, - яркое, драматичное, очень противоречивое период. Лидеры-подростки болезненнее лидера-взрослого переживают трудности своего положения, болезненнее реагируют на потерю своего положения, даже если оно временное. Подростки-лидеры экстремальнее в выборе средств давления на тех, кто не хочет быть их последователями. Такое крайнее средство воздействия на несогласного, как бойкот, распространено именно в подростковой среде. Бойкот чаще всего организуется лидером. Подростковые лидеры менее надежны, чем лидеры-взрослые, а значит, под их управлением тревожнее всем. Неуверенность подростковых лидеров объясняется тем, что им не хватает жизненного опыта, понимания других людей для того, чтобы спокойно и решительно действовать в тех или иных ситуациях. Они очень беспокоятся за свое реноме (репутацию), это тоже мешает управлять. Вообще, лидеру не так просто потерять лицо, как ему самому это кажется. Нужно совершить серьезное преступление против группы, серьезно нарушить ее жизнь, отношения между членами группы. Однако самому лидеру его положение кажется крайне неустойчивым, особенно лидеру-подростку. Лидеры-подростки часто плохо справляются с той социальной ответственностью, которую «навешивают» на них взрослые. Им кажется, что если он лидер, так уже справится со всем. Однако «взрослые» поручения могут оказаться критичными для лидера.

Главной характеристикой лидера являются его лидерские качества - это совокупность определенных свойств, черт, позволяющих члену детского общественного объединения статусно выделиться в конкретном деле и принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях. Лидер-подросток должен обладать следующими качествами: компетентность, активность, инициативность, общительность, сообразительность, настойчивость, самообладание, наблюдательность, работоспособность, самостоятельность, организованность. Процесс развития лидерских качеств подростков включает в себя и результаты качественного развития, и собственные преобразования личности самими членами группы на основе активной деятельности в детском общественном объединении. Иначе говоря, лидерские качества складываются в итоге собственного активного отношения к жизнедеятельности объединения и лидерского поведения в группе. Согласно Э.Е. Лукьянчикову, основными субъективными условиями развития лидерских качеств являются:

vзнания подростка о сущности лидерства;

vвнутреннее осознание важности лидерства для себя;

vвнутренняя мотивация развития у себя лидерских качеств.

2. Выявление лидера в детском коллективе

Проблема лидера и лидерства в ученическом коллективе - одна из самых острых и актуальных в воспитательной системе школы. Лидер в классе - опора классного руководителя, завуча по воспитательной работе. Лидеры - это ребята, которые самым естественным образом организуют своих сверстников, способствуют утверждению социально значимых ценностей и ориентации. Вот почему и классному руководителю, и учителям-предметникам очень полезно знать неформального лидера в классе, в школе, уметь определять их по различным признакам.

Самым простым способом является прямой вопрос: «Кто у вас лидер?» Ответом является уверенное: «У нас его нет». Скажет это как раз тот, о ком был задан вопрос. В другом случае называют различных ребят, но все посматривают в одну сторону. Туда и надо смотреть, чтобы получить ответ. В третьем случае один из ребят, к общему восторгу, восклицает: «Я». По этому восторгу можно вычислить только шута, а лидер тот, с кем он общается наиболее часто. Можно свободно рассадить ребят в комнате. Место лидера всегда окажется в последнем ряду, как правило, в середине или в углу, противоположном входной двери. Оттуда он видит всех, а его, не повернувшись специально, не видит никто. Он может управлять классом, обращаться ко всем, а ответное обращение затруднено: нужно обернуться, а это некий коммуникативный барьер.

Отличительная особенность положения лидера в группе - закрытость, защищенность от любых непредвиденных воздействий. Место - как можно дальше, напротив учителя или в конце длинного стола (в положении конфронтации). Если же он сел рядом, значит или готовится «прикол» (шутка), или своеобразное приглашение к сотрудничеству.

Можно провести известный тест - изображение человека из 10 геометрических фигур. Квадрат - наиболее устойчивый среди них. Лидерские качества обнаруживает тот, у кого на изображении человека помещено наибольшее количество квадратов.

Если к классу (группе) обратиться с вопросом или предложением, требующим однозначного ответа («Выключить здесь свет?»; «Может, мне открыть форточку?»; «Давайте перенесём теннисный стол»), - ответит первым лидер. Право говорить от имени группы делегируется именно ему. Безапелляционностью ответа он закрепляет свой статус в глазах аудитории. Лидер, как правило, наиболее активно отказывается от официального руководства, поскольку лидирование неформальное устраивает его в наибольшей степени.лидер детский коллектив подросток

Понаблюдав, можно легко заметить, что лидер - это тот, чьи слова в весёлой компании непременно вызывают одобрительный смех, даже если мысль не отличается глубиной и остроумием; тот, кто, не стремясь привлечь к себе внимания, заполняет паузы в беседе, ловко вставляя слово, способное направить её дальнейший ход. Но самую полную характеристику лидирующей личности даст всё же её речевой портрет. При словах лидера умолкают самые темпераментные полемисты, его слушают, никогда не прерывая. Понимая это, лидер говорит без особой заботы о выразительности речи, не сомневаясь в своей правоте. Сомневающийся в себе быть лидером не может. Есть ещё одна особенность «словесного портрета» лидера: он никогда не пересказывает чужих мнений в качестве опоры для собственного, он вообще избегает делегировать кому-либо свои полномочия арбитра. У него полно анекдотов, забавных историй на все случаи жизни. Но в то же время он никогда не повторяет их в одной группе, создавая себе репутацию человека феноменальной памяти.

Лидер мало говорит о себе, но максимально - о своих собеседниках, не позволяет себе расслабляться, говорить о своих слабостях, о своём дурном настроении. Напротив, стремится всякий раз дать группе оптимизирующую установку, всем своим видом убеждает каждого, что тот действует свободно: «Это надо именно мне».

Лидер - мастер диалога, он умеет слушать, сохраняя вид вдумчивого собеседника, говорить с каждым о проблемах, его волнующих. В ситуации, когда надо разделить аудиторию, коммуникативно изолировав того, кто заведомо негативно влияет на становление коллектива, лидеру приходится создавать вакуум вокруг своего оппонента, не обнаруживая собственных мыслей, делать их итогом диалога, вовремя высмеять человека, вносящего раздор в группу, «подсекая» его на первой же неловкости, а затем, противопоставив остальным, ввести в группу, когда тот уже подчинился сложившейся модели поведения. Обычно этому помогает ответственное поручение. Лидер всегда акцентирует внимание собеседников на той проблеме, которая ему известна лучше других. Если в группе автомобилистов есть лучший, чем он, знаток автомобилей, лидер переключается на другую тему, которая заведомо более знакома ему.

Лидер демонстративно позволяет другим членам группы проявлять слабости, говорить об ошибках и делать ошибки в речи, но сам он при этом говорит безупречно на том языке, который принят группой. Если асоциальные ориентиры группы очевидны, он превосходно владеет её языком и всей её коммуникационной манерой. Ребята часто обращаются к лидеру как к оценивающей инстанции, ведя косвенный диалог друг с другом. Если возникла необходимость сделать кому-то взыскание, лидер делает это, будучи уверенным, что его поддержат, спорит и отрицает что-то лишь от имени группы. В этом случае он говорит не «я», а «мы». Если «мы» прозвучало в устах кого-то другого, - это прямая угроза «дворцового переворота». «Мы», «с нами», «от нас» - слова подлинного лидера. Он не скажет группе «вы», отделяя тем самым себя от неё, напротив: он всегда подчёркивает своё единение с остальными.

Часто лидер говорит от имени всей группы с тем, чтобы навязать учителю, воспитателю своё решение. В хорошо организованной группе подчинение лидеру носит автоматизированный характер, человек инерционно выполняет требования, не подвергая его аналитическому осмыслению. Само требование не акцентируется, не выделяется интонацией и темпом, лидер избегает таких форм, как: «Я говорю», «Я требую»... Инстинктивная императивная формулировка естественно вплетается в речь, никак и ничем не выделяясь из общего «портрета», хотя имеет какой-то выделительный атрибут, который вписывается в формирующийся «речевой облик».

Лидеру позволяется многое, но он не обладает правом ни на что идущее вразрез со сложившимися ориентациями группы, в том числе внешними, - противопоставив себя остальным, он лишается единственного механизма власти- возможности управлять одними при помощи других.

3. Методы воспитательной работы с лидерами детского коллектива

Эффективность воспитательной работы с подростками-лидерами (и подростками, вообще) зависит от понимания психологии учащихся данного возрастного этапа, стиля и педагогической позиции педагога, внутрисемейных обстановки и стратегии воспитания, состояния физического и психологического здоровья учащихся, точности определения симптомов и причин поведенческих нарушений. При осуществлении воспитательных воздействий необходимо помнить, что любые педагогические усилия, направленные на решение воспитательных задач в одной сфере (учебно-познавательной, эмоциональной или межличностной) приводят к вмешательству и изменениям в целостной структуре личности. Например, попытки изменить характер отношений подростка со сверстниками или педагогами могут привести к таким проявлениям (временного или длительного характера), как повышение эмоциональной напряженности, импульсивности, невнимательности или даже агрессии или депрессивности. Воспитательная работа педагога должна базироваться на нескольких принципах:

Принцип единства диагностики и воспитательной деятельности (воспитательные воздействия должны быть наделены конкретным содержанием, ориентированным на реальные особенности воспитуемых);

Принцип приоритетности устранения не нежелательных поведенческих проявлений, а причин, их вызывающих.

Принцип деятельностного подхода (воспитание личности обязательно должно соотноситься с деятельностью и возможно только в ней).

Принцип учета индивидуально-психологических особенностей воспитуемых (учет особенностей ближайшего окружения, сформированность психологических новообразований, типологических, характерологических особенностей и т. д.).

Принцип комплексности воспитательных воздействий (воспитательные влияния оказываются наиболее эффективными при их совместном осуществлении всеми участниками воспитательного процесса).

Принцип гуманистического воспитания (позитивное восприятие и уважение личности воспитуемых).

Традиционно воспитательная работа может осуществляться по 3 стратегиям:

1. «Делай, как я. (Будь таким, как я)». Педагог показывает эффективные формы деятельности и взаимодействия, обучает их реализации, добиваясь соответствия образцу. В этом случае ответственность за формирование соответствующих качеств и навыков несет педагог. Уровень осознания происходящих изменений учащимися достаточно низок. Использование данной стратегии в работе малоэффективно, т. к. подростки стремятся к познанию причинно-следственных связей.

. «Давай сделаем (добьемся, научимся) вместе». Педагог совместно с подростком находит и реализует наиболее эффективный способ достижения воспитательной цели (например, формирования нового полезного (социально одобряемого) качества). Данная стратегия предполагает более высокий уровень осознания деятельности учащимися, педагог в этой ситуации делит ответственность за осуществление изменений с воспитуемым.

. «Давай подумаем, как сделать лучше». Педагог передает ответственность за осуществление найденного способа решения учащемуся. Данная стратегия предполагает самый высокий уровень осознания деятельности учащимися с широкими возможностями сознательного выбора способа и его освоения.

Выбор стратегии взаимодействия зависит от специфики отношений между педагогом и учащимися. Использование стратегии «Делай, как я» возможно лишь в том случае, если отношения характеризуются высокой степенью доверия и готовностью принять на себя роль «подчиняемого» (чаще используется в работе с младшими школьниками). Подростки предпочитают использование стратегий с более высоким уровнем осознанности и самостоятельности действий (стратегии 2 и 3). Следует отметить, что наиболее желательным для учащихся является взаимодействие в рамках стратегии «Давай подумаем, как сделать лучше», что соответствует тенденции освободиться от влияния взрослых и действовать самостоятельно, однако не все подростки функционально готовы к такому взаимодействию. В возрасте 12-15 лет лидеры не захотят по собственной воле устанавливать контакт с педагогом, поэтому прежде чем, перейти к реализации какой-либо стратегии, необходимо создать контакт с неформальным лидером класса. Этому может способствовать:

·использование обращений, позволяющих показать интерес к личности ребенка;

·использование любых спонтанных возможностей, чтобы поговорить с подростками неформально;

·избегание осуждающих, негативно оценивающих лидера в присутствии членов его группы.

Если педагог замечает, что лидер начинает проявлять свою диктатуру и навязывать свое мнение и группе, и учителю, то необходимо помочь ребятам «обезглавить» диктатора. Например, лидер заявляет от имени всей группы: «Мы не хотим на экскурсию, нам всем это неинтересно», - имея в виду, прежде всего, себя. Педагог поступит неправильно, если начнёт читать наставления всем, здесь нужно другое - противопоставить группе слова лидера: «А мы все хотим, чтобы никто не говорил от нашего имени, мы и сами можем. Правда, ребята?» Местоимения «мы», «нас», прямой вопрос к аудитории создают новую ситуацию общения. Ребята не ответят «нет», а ответив утвердительно, развенчают тем самым лидера, помогая в этом взрослому.

Чтобы лидер оказывал только положительное влияние на группу, необходимо привлечь его к разработке различных акций, мероприятий, самодеятельности, творческих заданий, где в большей степени могут проявиться лидерские качества подростка. Тем самым, ученик будет не только под «контролем» преподавателя, но сможет укрепить свое положение вынужденной организаторской деятельностью.

Заключение

Современный подросток - личность противоречивая, борющаяся за признание своего мнения как равноправного при взаимодействии со взрослыми и детьми. Важно, чтобы эти противоречия нашли своё отражение в целостной гармонии реально существующего мира. Однако постоянный поиск решения возникающих проблем, невозможность найти нужный ответ приводят подростков в антисоциальные группировки, где они обретают криминальный опыт и негативное отношение к жизни под влиянием асоциального окружения. В обществе сложилась тревожная ситуация, когда именно отрицательно ориентированные лидеры привлекают всё большее число подростков в молодёжные группировки. Противостоять разгулу безнравственности в подростковой среде можно только при создании организационно-педагогических условий «взращивания» лидера, способного делать процесс межличностных отношений более целенаправленным, эффективным, вызывающим у сверстников чувство осмысленности происходящего. Важно, чтобы лидер был подлинным носителем нравственных ценностей, способным к реализации собственной индивидуальности, нацеленной на саморазвитие, творчество и самосовершенствование.

Лейтмотивом через всю работу проходит метод сотрудничества, привлечение лидера к общественным работам, создание общего досуга, выработка сознательности своей главенствующей позиции, но не злоупотребление ею. Именно по тому, каким будет лидер, мы сможем судить и обо всём детском коллективе. Отсюда следует, что основную педагогическую работу надо вести с подростками, занимающими «привилегированное» положение среди «своих».

Список литературы

1.Андреева Г.М., Социальная психология. - М., 2006.

2.Битянова М.Р., Лидерство в подростковом возрасте. - М., 2008.

Емельянов Ю.Н., Руководство коллективом как проблема социальной психологии. - М., 1971.

Емельянова М.Н., Воспитание ребенка-лидера. - М., 2006.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы. - МГУ, 1991.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Большинство людей мечтает о лидерстве, но, к сожалению, добиваются его лишь немногие. Лидерство может дать все – статус, титул, должность, успех и … Этот список можно продлить до бесконечности. Поэтому и люди во все века стремились и стремятся быть лидерами. Одних из них прельщает возможность влиять на поведение других людей, другим наличие этой власти тешит самолюбие, третьи таким образом самоутверждаются. Одни пытаются «играть» лидера в коллективе, а другие действительно ими являются.

Итак, как же определить являетесь ли вы лидером в вашем коллективе? Для этого предлагаю вам пройти следующий тест. Главные правила теста:

1. Ваши ответы на вопросы должны быть максимально искренними.

2. Тест необычный и состоит из утверждений. Вам нужно либо с ними согласиться, либо их опровергнуть.

А – я согласен,

Б – я не согласен.

2. "Если коллектив, в котором я нахожусь, обсуждает какую-либо проблему, то больше всего прислушиваются к моему мнению, и последнее слово всегда остается за мной".

А – я согласен,

Б – я не согласен.

3. "Я считаю, что могу оказывать влияние на других людей?

А – я согласен,

Б – я не согласен.

4."В ситуациях, когда необходимо какое-либо действие то имени всего коллектива, то люди из коллектива чаще всего следуют моему призыву".

А – я согласен,

Б – я не согласен.

5. "В детстве я был главным заводилой среди ребят и инициатором всех детских игр".

А – я согласен,

Б – я не согласен.

6. "Большинство целей в жизни, которые я ставил перед собой, были достигнуты".

А- я согласен,

Б – я не согласен.

7. "Я умею брать на себя ответственность и делаю это довольно-таки часто".

А – я согласен,

Б – я не согласен.

8." Внимание со стороны людей ко мне и то, что они придают большую важность моему мнению, приносят мне удовлетворение и довольство самим собой".

А – я согласен,

Б – я не согласен.

9. "Я люблю шумные и веселые компании, так они дают мне дополнительный шанс привлечь к себе внимание и быть в центре него".

А – я согласен,

Б – я не согласен.

10. "Мне часто приходят в голову интересные идеи активного времяпрепровождения, которые я с радостью могу предложить моему коллективу"

А – я согласен,

Б – я не согласен.

Ключ к тесту: за каждый ответ, с которым вы не согласились, поставьте 1 балл, а за каждый ответ «я согласен» поставьте 0 баллов.

Подведем итоги. Подсчитайте количество полученных баллов.

Вы набрали от 0 до 5 баллов. Вы хотели бы быть лидером в своем коллективе, но, к сожалению, пока вам это не очень удается. Вам необходимо немного поработать над собой… Или может, лидерство вам и не нужно, а «скромная» позиция в коллективе вас просто-напросто устраивает?

Вы набрали 6 - 8 баллов. Иногда вы можете взять инициативу на себя и направить коллектив в нужное русло, но, к сожалению, бывает так, что некоторые люди из коллектива не хотят идти по вашим призывам и прислушиваться к вам. Может, дело в том, что вы еще не нашли правильного подхода к каждому из них?

Вы набрали 9 – 10 баллов. Вы – прирожденный лидер. За вами люди идут, вашим мнением дорожат, вы имеете большой вес в своем коллективе. Люди ждут от вас решений проблем коллектива и полностью доверяют вам его судьбу. Они знают, что вы их никогда не подведете. Что ж, и это весьма похвально. Ставим вам пятерку за ваше лидерство!

В новом коллективе важно быстро разобраться, кто есть кто, чтобы выстроить верную линию поведения и не допустить ошибок, ведь их так редко прощают новичкам. Начинать, конечно, следует с головы, а не с хвоста, поэтому задача определить лидера в коллективе становится первоочередной и срочной. Речь идет обо всех группах без исключения, начиная школьным классом и заканчивая штатом работников. Отличие начальника от лидера в том, что первый управляет, а второй ведет за собой, поэтому не обращайте внимания на должности и ранги. Это не значит, что не нужно соблюдать субординацию, просто помните, что должности не всегда отражают реальное положение вещей.

«Менеджмент - это искусство делать вещи правильно. Лидерство - это искусство делать правильные вещи»Питер Друкер

Неформальный лидер – величина неабсолютная, то есть его лидерство не обязано проявляться абсолютно во всем. Также оно не обязано быть объективно обоснованным: мало ли какими средствами человек завоевал расположение коллег. Неформальное лидерство не всегда поощряется начальством, не всегда идет на пользу рабочему процессу и очень часто является источником раздора внутри коллектива. Неформальные лидеры бывают:

1. Харизматиками. Это лидер от Бога, безоговорочный и полноценный. Харизматики возглавляют окружающих без усилий, они даже не всегда этого хотят. Тот случай, когда с обаянием просто ничего нельзя поделать. Выявление лидера в этом случае будет быстрым и точным.
2. Ситуативными лидерами. Такой сотрудник берет инициативу в свои руки только в определенных случаях, инициатива при этом может быть как позитивной, так и негативной. Например, «кризис-менеджер» – находка для любой команды. Этот человек иногда способен вытащить внешне неразрешимую ситуацию за счет таланта ориентироваться в сложных условиях, не поддаваться панике и грамотно действовать. А вот бунтарь-революционер может включать лидера только в критические минуты, когда в коллективе растет недовольство и назревает бунт. При таких условиях на то, чтобы узнать лидера в группе, может уйти много времени.
3. Душой компании. Это просто хороший парень, которого все любят. С ним редко бывают проблемы, потому что он – хороший. Такой лидер бесценен прежде всего для руководства, поэтому обычно он ладит с начальником. Именно ему поручают организацию работы, проведение реформ (особенно непопулярных) внутри коллектива и прочее подобнее, т. к. его инициативу легче принимают.

Свой для всех

Чтобы безошибочно выявить лидера в коллективе, смотрите на взаимоотношения между сотрудниками. В группах они всегда разные, чем больше людей, тем больше оттенков: от дружбы до вражды через безразличие. И только у лидера отношения со всеми почти одинаково положительные. С лидером все хотят общаться, его присутствие меняет настроение в коллективе, вызывает легкий ажиотаж со знаком плюс и подъем энтузиазма.

Немаловажно, что такой репутацией лидер обязан собственным способностям и качествам: доброжелательности, общительности и внимательности ко всем. Тем он и отличается от безразличного начальства, что всегда готов помочь любому, всегда знает с какой стороны зайти, чтобы предупредить конфликт или разрешить спор. К нему охотно идут с вопросами, его решения принимаются безоговорочно, хотя он и не пытается кому-либо их навязать. Однако определить лидера по чертам лица, внешности практически невозможно.

Последнее слово

Лидер говорит мало. С одной стороны, это человек действия, с другой – его слова имеют вес, а потому он не нуждается в многословии. Во время любого обсуждения лидер никогда не ввязывается в спор, хотя молчаливо участвует в полемике. Его позиция – выслушать и решить, поэтому лидер говорит последним. Его право на последнее слово при этом никто не оспаривает, это своего рода неформальная этика деловых переговоров внутри компании.

Зачастую даже начальник ждет, пока все сотрудники выскажутся, затем спрашивает мнение лидера. Можно не сомневаться, что именно ответ лидера будет принят начальством за мнение большинства. Если ситуация в коллективе сложная и требует проведения деловой беседы сотрудников с руководством, ее проводит лидер от лица всех.

Пример для подражания

Лидер может не быть самым ценным сотрудником, но на устах у коллег он всегда будет притчей. Его решения, поступки, предложения и инициативы, взгляды и суждения будут обсуждать и ставить в пример. Особенно хорошо это заметно, когда веского повода для поиска авторитетов нет, но все равно в разговорах то и дело звучит одно и то же имя. Часто начальники, несмотря на свой статус, завидуют лидерам, потому что это бросает тень на их личные амбиции, но опытный и мудрый руководитель будет искать ситуации практическое применение, а не бессмысленно исходить злобой.

Постарайтесь выявить неформального лидера и обязательно найдите общий язык с ним в первые же дни на новом месте работы. С него берут пример, а значит, отношение с его стороны – это почти вердикт.

Наши ученики отмечают, что несомненный плюс, который им дают психологические тренинги по психологии общения – это возможность получить объективную оценку своего поведения со стороны. Как говорится, в чужом глазу соринку увидишь, а в своем и бревна не заметишь.